Procesprisen 2005

Første ProcesPris til Enemærke & Petersen

Enkelthed, Helhed og Kvalitet. De tre ord har i mange år stået med flammeskrift for alle medarbejdere hos Enemærke & Petersen. Længe før det blev moderne at tale om værdibaseret ledelse har det sjællanske entreprenørfirma opereret med det i praksis.

Lige sådan med principperne om Lean Construction. Det er blot et par år siden, begrebet første gang nåede til Ringsted, men de principper, der kendetegner Lean Construction - og også nogle af metoderne - har de arbejdet efter i årevis.

Hos Enemærke & Petersen hersker en permanent udviklingskultur, som involverer alle medarbejdere i en stadig stræben efter at gøre tingene lidt bedre og smartere. Derfor går den første ProcesPris til det ekspanderende og fremgangsrige byggefirma i Ringsted.

ProcesPrisen uddeles af BoligfondenKuben i samarbejde med Lean Construction Danmark. Med prisen følger 125.000 kr til et kunstnerisk arbejde.

Permanent udviklingskultur hos Enemærke & Petersen

Stærke værdier, som bliver taget for pålydende af alle i virksomheden. En stærk fælles kultur for håndværkere og funktionærer. Og en vedvarende stræben efter til stadighed at gøre tingene bedre og smartere, som har lejret sig i en permanent udviklingskultur.

På disse tre felter har Enemærke & Petersen manifesteret en for byggebranchen unik virksomhedspræstation. Adm. Dir. Svend R. Hartmann forklarer her, hvad der ligger bag:

- Vi har altid arbejdet efter nogle fælles principper og værdier. Ved hjælp af dem har vi gennem årene udviklet en række måder at gøre tingene på. Først i de senere år - især gennem vores deltagelse i BygSol initiativet - er vi blevet opmærksomme på, at vi har skabt noget, som på een gang både er unikt og dog samtidig i tråd med nogle af de udviklingstendenser, man ser inden for fx Lean Construction. Nu har vi sat os for at skrive ned, hvad det er, vi gør, sådan at vi også selv kan arbejde mere bevidst med at udbrede det i alle dele af virksomheden.

Enkelthed, helhed, kvalitet - Enkelthed, Kvalitet og Helhed er ledetråd for alt, hvad vi gør i virksomheden. Vi prøver meget bevidst at få tingene ned på jorden, så alle kan forstå dem. Vi er ultimativ i vores krav til kvalitet og vil ikke aflevere noget, vi ikke kan stå inde for.

- Helhedstænkningen er jo en central del af Lean-tankegangen, forstår jeg. Hos os har vi altid bestræbt os på at tænke i helheder. Når vi tilrettelægger en ny opgave, prøver vi altid at anskue de forskellige delentrepriser og delprocesser under eet, uanset om vi udfører dem selv eller har lagt det ud til underentreprenøerer.

- Helhedstænkningen viser sig også i, at vi ikke har opdelt virksomhed i selvstændige resultatcentre, som man ofte ser hos de større virksomheder. Hos os arbejder vi alle for eet resultat: Firmaets.

- Samtidig har vi altid taget afstand fra den stærke opdeling i funktionæerer og håndværkere, man ofte ser i byggebranchen. Håndværkerne har lige så gode ideer som funktionærer, og de ved ofte mere om de praktiske forhold ved udførelsen. Derfor prøver vi at inddrage håndværkerne mest muligt, både i tilrettelæggelsen af opgaverne og i at forbedre vores processer og værktøjer.

- Det har konkret resulteret i en række innovative udviklinger, både af arbejdsprocesser, metoder og hjælpeværktøjer. Fx har een af vores tømrere udviklet en hydraulisk maskine til vinduesmontage, som bevirker at een mand med langt mindre fysisk anstrengelse kan montere et vindue, som ellers kan være en ret tung proces for to mand.

Andre byggevirksomheder vil i en vis udstrækning nemt kunne kopiere E&Ps koncept, mener Svend R. Hartmann:

- En del af det er selvfølgelig kulturbårent, men for det meste gælder, at det i bund og grund er et spørgsmål om ledelse. Om at træffe en beslutning, lægge en strategi - og føre den ud i livet. Når alt kommer til alt er det et spørgsmål om man tør og vil - og om man tror på det!

Enemærke & Petersen arbejder bl.a. efter følgende principper:

PERSONALEPOLITIK

Man har et ganske stort antal medarbejdere med høj anciennitet, også blandt de timelønnede, og man gør en del for at skabe sammenhold gennem firmafester, sportsarrangementer mv, hvor såvel funktionærer som timelønnede deltager med ledsager, hvilket man tillægger stor betydning for samarbejdet i hverdagen.

Underentreprenørerne deltager ikke i disse arrangementer, men man har tilsvarende sociale aktiviteter på byggepladsen, hvor alle er med. Efter BygLOK har man arbejdet videre med en del af tankerne, blandt andet med uformelle fællesmøder på byggepladsen, med efteruddannelse – hvor byggelederen deltager sammen med sjakket – og med en systematisk procesevaluering.

Desuden deler man skurvogne mellem flere fag. Et særligt træk er, at man gennemfører en systematisk registrering af medarbejdernes kompetencer – også de timelønnede.

PROJEKTERING

Man gennemfører ikke megen partnering, men ville gerne. Den høje indtjening med tilsvarende krav om et højt dækningsbidrag gør det imidlertid svært at vinde kontrakter, uanset den dokumenterede effektivitet, så samarbejdet med bygherren er ret traditionelt.

Til gengæld har man bevidst arbejdet med rådgivernes udformning af projektmaterialet, med henblik på at gøre det mere egnet til udførelsen, og samtidig på kun at tegne det, der skal bruges.

UDFØRELSE

Tilbud kalkuleres centralt og med så stor nøjagtighed i opmålingen, at den senere kan bruges til indkøb og leverancestyring. Som regel medvirker leverandørerne og fagentreprenørerne også.

Efter en opgave er vunden bruges der stor kraft på at overdrage den fra kalkulationen til byggeledelsen – ofte flere dage i internat. Her justeres løsninger og der udarbejdes en procesplan. Kendes sjakket inddrages det i planlægningen og projektgennemgangen, og under alle omstændigheder besøger sjakket byggepladsen en uges tid for de skal starte for at vurdere forholdene.

Indkøb foretages i et samarbejde mellem indkøbschefen og byggelederen. Der findes årsaftaler med de store leverandører, men der forgår også en del sjakren for at udnytte spotpriser, men på den anden side vises der også en vis respekt for leverandørerne fx betales der altid til tiden, uanset der hænger en reklamation.

Der er tradition for, at fagene selv koordinerer i højre grad end man ellers ser, hvilket blandt andet kan skyldes, at de alle er ansat i samme sektion i organisationen, hvorfra sjakkene udlånes til det enkelte projekt, hvor de alene refererer til byggeledelsen.

Det virker også som om den store åbenhed og den flade organisation bevirker, at der komme langt flere forslag fra folkene end ellers.

Man behandler ikke helt underentreprenørerne på samme måde som egne folk, fx kræver man ikke, at deres sjak besigtiger byggepladsen før start. På den anden side hjælper man de mindre med fx kvalitetssikring og man søger at styrke relationerne – igen ved en flad og uformel organisation.

ARBEJDSMILJØ

Man er blevet en kategori 1 virksomhed og er nu i gang med certificering.

Tidligere lå man ganske pænt, men for et par år siden satte man fokus på arbejdsmiljø med blandt andet efteruddannelse. Herefter steg antallet af arbejdsulykker fordi alle nu var opmærksomme på, hvad der skulle rapporteres, hvorved helt nye uheld dukkede op.

FORRETNINGSPROCESSER

Man har gjort en del ud af at effektivisere forretningsprocesserne: digitaliseret papirgang, digital samhandel, genbrug af data osv.

UDVIKLING

Tidligere var man ret lukkede om forretningsmetoder mv, men i dag har man åbnet op. Fx deltager direktøren gruppearbejde i Institut for Fremtidsforskning, ligesom man deltager aktivt i arbejdet i Lean Construction – DK.

Man har endnu ikke selv systematisk indført Lean Construction, men har en række af elementerne. Nu arbejder man med de først projekter, hvor hele systematikken tages i brug, og man vil hen ad vejen så udvikle sit eget koncept. Dette arbejde har samtidig givet en forklaring på, hvordan man skal forstå firmaets metoder, hvilket man forventer vil gøre det endnu bedre.

Som noget usædvanligt deltager folkene også i udvikling. Fx har en medarbejder udviklet en maskine til vinduesmontering efter eget design, men betalt af firmaet, en anden en boremaskine til samtidig boring af flere huller i profiler og en tredje et værktøj til sikke skæring af gipsplader.

Også arbejdet med projektmaterialet og de digitale forretningsprocesser må ses som udvikling.

FIRMAETS RÅD TIL ANDRE

Nedbryd barrierer, opbyg kendskab til kompetencer, og styrk kompetencerne!

Fakta om Enemærke & Petersen

Enemærke & Petersen blev stiftet i 1975 som et specialfirma inden for tagkonstruktioner på privatboligmarkedet. Gradvist udviklede firmaet sig til et allround byggefirma med opgaver inden for såvel nybyggeri som - især - bygningsrenovering.

Egenproduktion på alle centrale områder er en grundlæggende del af virksomhedens forretningsfilosofi. Firmaet beskæftiger selv murere, tømrere, blikkenslagere og tagdækkere. På den måde kan ca. 50% af hver opgave udføres som egenproduktion, resten gennem en gruppe af relativt faste underentreprenører.

E&P arbejder alene i hoved- eller totalentreprise. Alle opgaver opnås gennem licitation, og E&P holder en bemærkelsesværdig høj hit-rate ved licitationerne, hvor man i gennemsnit vinder en gang ud af tre.

E& P er i dag 100% ejet af MT-Højgaard, men opererer suverænt i markedet og ofte i konkurrence med moderselskabet.

E& P beskæftiger ultimo 2005 ca. 75 funktionærer og 225 håndværkere. Omsætningen har de senere år ligget omkring 400 mio kr, men forventes i år at stige til 500 mio kr. Driftsresultatet før skat har ligget ret konstant på - for entreprenørbranchen ganske enestående - 5%.

Enemærke & Petersen - en glad prisvinder:

”En stor overraskelse og opmuntring for os alle”

Hvis en holdånd er noget der kan mærkes, var den ikke til at tage fejl af den 11. januar 2006, da entreprenørvirksomheden Enemærke & Petersen vandt Procesprisen 2005.

Den gamle kostald på Ole Hansens Vej i Ringsted, der i dag er rammerne om all round byggefirmaet fra 1975, hvor kvalitet og nytænkning går hånd i hånd, er netop kendt for en stærk holdindsats og ånd. Og alle medarbejderne blev også takket af Enemærke & Petersens direktør Svend R. Hartmann, da han fik overrakt diplomet og de 125.000 kroner til en kunstnerisk udsmykning, der følger med prisen.

- Prisen vi modtager i dag får vi på grund af vores holdindsats. Her arbejder vi alle sammen og derfor vil jeg gerne takke alle medarbejdere. Dét er en meget stor opmuntring for os alle, sagde en tydelig glad direktør ved overrækkelsen.

Svend R. Hartmann lagde heller ikke skjul på, at prisen er en stor overraskelse for firmaet.

- Da vi først fik at vide, at vi måske kunne vinde prisen undrede vi os meget. Og da vi fik besked om, at vi havde vundet den, blev vi selvfølgelig utrolig glade – men også overraskede. Men jeg kan se at den kulturbetingede måde, som vi har arbejdet på i flere år, på mange måder ligner metoderne i trimmet byggeri. Prisen er en opmuntring for os til at gå i gang med de eksterne linier og sætte struktur på det vi altid har gjort internt, sagde Svend R. Hartmann.

Overraskelsen var Sven Bertelsen fra Lean Construction – DK, som har siddet med i bedømmelsesudvalget, også inde på. For der har været mange værdige kandidater til den nyindstiftede pris – og virksomheder som måske er mere synlige ”lean” end Enemærke & Petersen. Men entreprenørvirksomheden i Ringsted var alligevel det overbevisende valg, da de altid har gjort det, som andre virksomheder først i de senere år er begyndt på.

- Valget af Enemærke og Petersen som modtager af den første procespris kan måske overraske nogle, for det er vel ikke den virksomhed, der tydeligst har markeret sig som ”lean” i Lean Construction forståelsen. Bruger vi derimod ordet trimmet, er sagen en anden. For her er der tale om en veltrimmet virksomhed, der år efter år præsterer resultater i branchens top, hvilket man kun kan gøre med en god proces, lød det fra Sven Bertelsen, der efter en gennemgang af firmaets særlige kompetencer, var sikker på at man med Enemærke & Petersen havde fundet den rette vinder – og formentlig også en ’gazelle’ blandt de bedste